Çalıştığımız kurumların yeniden yapılanma süreçlerinin ilk dönemlerinde yöneticilerin ve çalışanların kurumsal bağlılık seviyesinin yüksek olduğunu söyleyebiliyoruz. Bununla birlikte zaman içerisinde kurumsal bağlılık seviyesinin azaldığı gözlemlenmektedir. Özellikle kurumların birleşme ve satınalma süreçleri sonrası böyle bir değerlendirme yüksek olasıklı bir durumdur. Acaba neden?

Yönetici ve çalışanlar, kurumsal bağlılığı iş idraki, iş ilişkileri, yönetici davranışları ve kurumsal değerler ile gerçeklesen bir faktör olarak algılamaktadır. Cazibesi ve köklü bir geçmişi olan kurumlar, yeniden yapılanma döneminde kişileri cezbediyor fakat çalışanların kendine has bir kültür ve gelecek hazırlığı yapmasına yol açmıyor.

Yeniden yapılanmanın ilk dönemlerinde kurumlara girmek ve kurumlardan ayrılmak çok net ve kesin kurallar gerektirmiyor. Ortamın samimi olması, kişileri mutlu ediyor fakat yeniden yapılanma ihtiyaçlarına yönelik bir “İnsan Kaynakları Politikası”nın da ortaya çıkmasına imkan vermiyor. Kurumların Genel Müdürlük bünyelerinde daha çok uzmanlık çerçevesinden olaylara bakış ve değerlendirme söz konusu olurken bölge ve/veya şubelerde işlerin genel manada üstlenilmesi, dayanışma ve kaynaşma duygusu ağır basıyor. Genel Müdürlük düzeyinde kurumsal kültür ve değerlerin belirlenmiş bir formatını göremiyoruz. Bu yüzden, her yöneticinin kendine has tarz ve tutumu kurumsal değişimde yansıma imkanı buluyor.

Tecrübelerimiz:

• Yeni çalışanın kurumsal bağlılık ilişkisinin tespitinde, kişisel bilgi ve tecrübelerin dışında sistemli ve reel bulgular bulunmadığı gözlemlenmektedir.
• Şirketin, gelenekçi mi yoksa yenilikçi mi olduğu belli olmayınca bu belirsizlik, tüm çalışmalara yansımaktadır.
• Kurumsal anlamda, çalışanların kendilerini değerli hissedeceği bir değerlendirme ve ilişkiler sistemi işlememektedir.
• Kurumsal bağlılık duygusu bir gelenek olarak var olmasına karşılık, maalesef bir bilinç haline ulaşamıyor.
• Çalışanlar, yöneticisi ve/veya kişisel çabaları ve gelecek planlarına göre kurumlarında bir yer elde etmeye çalışıyor.
• Yöneticilerin kurumsal değişim, bilgi ve özellikle bilinç seviyelerinin yeterli derecede gelişmediğini söyleyebiliriz. Buna bağlı olarak yöneticiler kendilerine bağlı çalışanları gereği gibi yönlendiremiyor.

Öğrettikleri:

• Kurum çalışanlarının birbirleriyle iletişim sağlayacağı ve ilişkilerini geliştirebileceği sosyal etkinlik ortamları olmalıdır.
• Şirket ve çalışanları sosyal bir hizmeti yerine getirmekten mutlu ve geleceğin risklerine karşı yeterince donanımlı olmalıdır.
• Farklı yapılanmalar var ise hepsi farklı bir yönetim anlayışına sahip olmamalı, ortak bir yönetim anlayışı bulunmalıdır.
• Çalışanlar, karar sürecine dahil edilmeli ve sistem dışında bırakılmamalıdır.
• Kişiler, kuruma girdikten sonra sistemli bir değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.
• Kurumsal değişim kriterleri farklı ve açıklanabilir olmalıdır. Aksi takdirde bu kriterleri çalışanlara benimsetmek zor olmaktadır. İşin daha vahim yanı değişim kriterlerini çalışanlara anlatma gibi bir gayret de olmaz ise maalesef eskiler ve yeniler diye iki farklı çalışan tipi ortaya çıkabiliyor.

Tabii ki kurumsal bağlılık faktörlerini incelemeli ve iyileştirmeliyiz ama gözlemlediğimiz mevcut kurumsal bağlılığı zedeliyor ve geri dönülmez kayıplara uğratıyor olduğumuz yönündedir. Dikkat edelim kurumsal değerleri kaybetmeye yol açarsak ne yaptığımızı bilemez hale geliriz.

Saygılarımızla,

Dr. Öğr. Üyesi Ayhan ARTAR